8. Tips om medische fouten te voorkomen
Wat u zelf kunt doen om medische fouten te voorkomen:
1. Betrokken zijn bij uw behandeling. Meedenken bij elke beslissing over uw gezondheid. Dus niet denken dat de arts wel zal weten wat goed voor u is.
2. Zorg er voor dat de arts weet, welke medicijnen u allemaal slikt. Ga er niet van uit dat elke arts, welke u ziet, precies weet wat u inneemt. Maak een lijstje van uw medicijnen en laat het zien bij elke arts.
3. Vertel de arts over uw allergie, indien u deze heeft. Vertel de arts over de bijwerkingen of allergische reacties op medicijnen.
4. Kijk of u kunt lezen wat de arts u heeft voorgeschreven. Als u het niet kunt lezen, vraag of hij het in blokletters opschrijft. De apothekersassistente kan een fout maken, als zij het ook niet goed kan lezen.
5. Vraag informatie over de voorgeschreven medicijnen. Waarvoor dienen ze? Hoe werken ze? Hoeveel moet u innemen en wanneer? Hoelang?
6. Controleer of de assistente van de apotheek u het juiste medicijn heeft meegegeven en of de dosis klopt. Regelmatig worden vergissingen gemaakt.
7. Vraag naar de dosering en laat het uitleggen door de apotheker als er onduidelijkheden zijn. De apothekersassistente heeft weinig opleiding. De apotheker weet het precies.
8. Vraag hoe u de vloeibare medicatie moet innemen: Een eetlepel is een onduidelijke maat. Vraag om een maatcupje erbij.
9. Vraag aan de arts om de bijwerkingen op te schrijven en aan u te overhandigen. Op die manier worden misverstanden voorkomen en kunt u het briefje laten zien aan een andere arts, welke de medicijnen niet heeft voorgeschreven.
10. Kies een ziekenhuis, waar de ingreep vaak wordt uitgevoerd i.v.m. de ervaring.
11. Let er op dat het ziekenhuispersoneel hygienisch werkt: Vraag of de injectiespuit ongebruikt is. Vraag of zij hun handen hebben gewassen bijvoorbeeld wanneer zij aan uw wonden en lichaamsholten komen.
12. Bij ontslag uit het ziekenhuis: Vraag naar het plan. Vraag naar het gebruik van medicijnen.
13. Bij een operatie kan links-rechts verwisseling worden voorkomen als u zelf met een marker de juiste locatie aangeeft : linker been of rechterbeen, etc.
14. U heeft recht op het stellen van vragen. De gezondheidswerker moet uw vragen beantwoorden. Kom voor uw rechten op.
15. Bij complexe ziektebeelden. Zorg er voor dat er 1 arts al uw ziektebeelden kent en dat dit uw aanspreekpunt is. Vertel hem dat u wilt dat hij de regie heeft.
16. Zorg er voor dat elke gezondheidswerker, welke betrokken is bij uw behandeling, over de juiste informatie beschikt. Dit is niet vanzelfsprekend.
17. Zorg ervoor dat iemand uw belangen behartigt, een vriend of familielid. Een persoon die in staat is om voor uw rechten op te komen. Ook al is er nu nog niets aan de hand. Dit kan later nodig zijn.
18. Besef dat meer niet altijd beter is. Misschien bent u beter af zonder de behandeling.
19. Wanneer er een onderzoek is gedaan, is geen bericht niet altijd goed bericht. Vraag naar de uitslag.
20. Vraag de arts of uw behandeling is gebaseerd op de laatste inzichten over deze ziekte.
Deze tips zijn gebaseerd op Amerikaans onderzoek naar het voorkomen van medische fouten.
Vijf tips van onderzoeksinstituut Nivel (Bron Hart & Vaatgroep, Hartezorg juni 2008, p. 4-6)
Maar de hoofdboodschap voor patienten is: Spreken is zilver, zwijgen geen goud.
1. Zorg voor een goede voorbereiding. Bedenk thuis wat u wilt vragen en schrijf dat op een papiertje. Neem
u voor de spreekkamer niet te verlaten zonder dat u dit papiertje gecontroleerd hebt op de vraag of
alles voldoende aan bod is gekomen. Kondig dit aan bij de arts en neem hiervoor de tijd.
2.Vertel het de arts als u voor het consult informatie heeft opgezocht op internet of in de bibliotheek, of
wanneer u adviezen van vrienden of familieleden heeft gekregen. Dan weet de arts wat u al weet,
maar ook over welke zaken wellicht misverstanden zijn ontstaan of waar aanvullende informatie nodig is.
3 Neem iemand mee als u denkt dat het misschien spannend wordt, als u problemen hebt met uw gehoor,
of als verwacht dat u alle informatie niet zo snel kunt onthouden. Twee horen meer dan een. En dan kunt
u na afloop met elkaar praten over wat er is besproken.
4. Het is onvermijdelijk dat er tijdens het consult dingen gebeuren waar je niet zo snel een reactie op hebt.
De meeste vragen, irritaties en discussiepunten ontstaan pas achteraf als je weer thuis bent. Daarom is het
belangrijk dat u zich realiseert dat er aan het begin van het volgende consult altijd een moment komt
waarin u het woord krijgt (“Wat kan ik voor u doen, vandaag?” “Hoe gaat het nu?” “Vertel eens..”). Dat is dan
ook het moment waarin u terug kunt komen op wat er de vorige keer niet helemaal goed is gegaan
(“U zei de vorige keer….., maar wat bedoelde u daar precies mee?, Ik zei wel dat ik akkoord ging met die medicijnen,
maar ik probeer toch liever eerst of ik er niet in slaag een paar kilo’s kwijt te raken”, et cetera).
5. Vertel duidelijk aan de arts wat voor u belangrijk is. Ga na of dat klikt. Vaak is het duidelijk uitspreken
van wederzijdse verwachtingen voldoende om een goede relatie op
te bouwen. Als het echt niet klikt kan het soms beter zijn om een andere arts te zoeken. De vertrouwensrelatie
is uitermate belangrijk in de gezondheidszorg.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
Patientveiligheidsproject in Utrecht en Zwolle
Vanaf 10 oktober 2007 krijgen patiënten in de Isala klinieken in Zwolle en het Universitair Medisch Centrum Utrecht op de afdelingen neurologie en chirurgie hiervoor een patiëntveiligheidskaart overhandigd. Patiëntveiligheid gaat om het voorkomen van schade die patiënten ondervinden als gevolg van incidenten in het ziekenhuis
De complexiteit van behandelingen, overdrachtmomenten tussen deskundigen, technische apparatuur en communicatie maken het mogelijk dat er fouten optreden in het behandelingsproces. Patiënten zijn zich niet altijd bewust van de risico’s die verbonden zijn aan het verblijf in een ziekenhuis terwijl ziekenhuisorganisaties toch betiteld kunnen worden als ‘risicodragende’ organisaties, net zoals de luchtvaart en spoorwegen. Ook de witte jassen, chemische geurtjes en het medisch vakjargon maken de wereld van het ziekenhuis voor veel patiënten dusdanig overrompelend dat hun mondigheid hen soms in de steek laat.
Patiënten kunnen een belangrijke bijdrage leveren aan de veiligheid van de zorg door de zorgverlener volledig te informeren over hun gezondheidstoestand, alert te zijn op wijzigingen in het normale behandelpatroon en door het goed volgen van het behandelplan. Om hen daarbij te ondersteunen is deze patiëntveiligheidskaart ontwikkeld. De bruikbaarheid en werkzaamheid van deze kaart wordt nu uitgetest op de twee afdelingen in de genoemde ziekenhuizen.
De patiëntveiligheidskaart, (een kaart met tekeningen van Gerrit de Jager en een bondige toelichting) geeft patiënten tips die zij in de communicatie met hun zorgverlener kunnen gebruiken. ‘Help mee aan uw veilige behandeling’ luidt de titel van de patiëntveiligheidskaart:
- Geef alle informatie over uw gezondheidstoestand
- Geef het aan als u iets niet begrijpt
- Bespreek vooraf het verloop van uw operatie
- Schrijf op welke medicijnen u gebruikt
- Stel vragen als de medicijnen er anders uitzien dan u verwacht
- Volg de instructies en adviezen goed op.
"Het zijn geheugensteuntjes voor de patiënt die hem of haar stimuleren de betrokkenheid bij de zorg te vergroten", verduidelijkt Ian Leistikow, projectleider patiëntveiligheid in het UMC Utrecht. "Uiteraard blijft de verantwoordelijkheid voor de zorg bij het ziekenhuis."
In het buitenland zijn al soortgelijke handreikingen ontwikkeld, maar nog niet eerder werden ook de bruikbaarheid en werkzaamheid daarvan onderzocht. Dat is met dit project wel het geval. Het project wordt gefinancierd door ZonMW.
Het St. Charles Medical Center in Redmond, Oregon is een regionaal ziekenhuis, waar compassie met de patient voorop staat in een "healing environment".
Jim Lussier, voormalig CEO, heeft een grootscheepse organisatieverandering in gang gezet. Hij is socioloog, bedrijfseconoom en heeft leiding gegeven aan grote bedrijven in verschillende branches.
Leefregel 1: de eigen authentieke waarden vertalen in een visie en naleven
In de visie staan een healing environment en een spirit van liefde en compassie centraal. Dit zijn onderscheidende begrippen in een wereld waarin gezondheidszorg wordt gedefinieerd aan de hand van indicatoren, geld en efficiency. In het St. Charles staan niet deze begrippen, maar het genezingsproces centraal. Concreet betekent dit aanpassing van de fysieke ruimte: het gebouw, de kamers, de planten, de verlichting, zuurstof en natuurlijk de technologie. Een steeds terugkerend begrip in de visie is de menselijke relatie. De waarden die fundamenteel zijn gebleken bij de cultuurverandering zijn:
• het creeren van een healing environment waarin zorgverleners en familieleden en
verwanten op een gelijkwaardige manier samenwerken om het genezingsproces van
de patient te bevorderen;
• het centraal stellen van gezonde relaties tussen zorgverleners onderling en tussen
zorgverleners en patienten;
• het bevorderen van teamwork en teamgeest;
• het intact laten van ownership bij zorgverleners en patienten;
• het erkennen dat iedereen die zich in het ziekenhuis begeeft een zorgverlener is;
• het bieden van holistische en ge?ntegreerde zorg waarin fysiek, mentaal, emotioneel en spiritueel welbevinden allemaal even essentieel zijn voor genezing;
• het definieren van het ziekenhuis als onderdeel van de gemeenschap en de gemeenschap welkom heten om actief bij te dragen.
Leefregel 2: de juiste medewerkers behouden en aantrekken
Iedere medewerker wordt in het sollicitatiegesprek gevraagd naar diens “purpose of life”.
Alleen als je vanuit je persoonlijke drive anderen wilt helpen wordt je aangenomen. Alle medewerkers ontvangen een training en structurele begeleiding in het aangaan van gezonde helende relaties met pati?nten. Hun aanpak is gebaseerd op de waarde: “healthcare is a calling for those who serve”. In voorkomende gevallen waarin een medewerker niet actief bijdraagt aan de visie, dan wordt de medewerker gevraagd of hij of zij wel op zijn plaats is in het St. Charles. In alle gevallen wordt een eervol vertrek nagestreefd. Wanneer een medewerker wel de visie ondersteunt maar qua taakinvulling niet op zijn plaats is wordt een passende plaats gezorgd. Niemand wordt actief ontslagen.
Leefregel 3: de menselijke relatie als uitgangspunt hanteren
In het St. Charles worden relaties die patienten hebben met hun dierbaren op geen enkele manier onderbroken of verbroken. Sterker nog, men doet er alles aan om het verbond van menselijke relaties rondom de patient teversterken. Naast een logeerbed op de kamer van de patient is er de mogelijkheid voor familieleden kosteloos met een camper, caravan of tent op een apart terrein te verblijven. Men kent daar dus ook het verschijnsel "bezoekuren" niet. Iedere medewerker van het St. Charles is doordrongen van het belang van menselijke relaties. Als je in het St. Charles komt moet je het gevoel hebben dat er voor je gezorgd wordt.
Leiderschap
Je hoeft geen Einstein te zijn om te weten dat leiderschap het belangrijkste bij verandering is.
Het valt op dat Jim in zijn taalgebruik continu mogelijkheden open houdt. Hij is de missie van
de organisatie. Hij formuleert uitnodigend, nadenkend en zelden stellig of gesloten. Als hij
vertelt over zijn uitnodiging aan de gemeenschap om bij te dragen aan het ziekenhuis, merk je
dat bepaalde idee?n hem persoonlijk meer aanspraken en dat hij andere ideeen diep in zijn hart
niet zag zitten. Niettemin heeft hij consequent mensen toegestaan om op hun eigen manier bij
te dragen. Uit zijn betoog blijkt dat hij een proces heeft ge?nitieerd waarvan de gevolgen hem
nu nog elke dag verrassen. In de dialoog met ons geeft hij aan dat de persoonlijke transformatie
die hij heeft ondergaan het loslaten van de `control-model is. In het verandertraject is
terugkijkend gewerkt vanuit zeven “leefregels”.
Leefregel 1: de eigen authentieke waarden vertalen in een visie en naleven
In de visie staan een healing environment en een spirit van liefde en compassie centraal. Dit
zijn onderscheidende begrippen in een wereld waarin gezondheidszorg wordt gedefinieerd aan
de hand van indicatoren, geld en efficiency. In het St. Charles staan niet deze begrippen, maar
het genezingsproces centraal. Concreet betekent dit aanpassing van de fysieke ruimte: het
gebouw, de kamers, de planten, de verlichting, zuurstof en natuurlijk de technologie. Een
steeds terugkerend begrip in de visie is de menselijke relatie.
De waarden die fundamenteel zijn gebleken bij de cultuurverandering zijn:
• het creeren van een healing environment waarin zorgverleners en familieleden en
verwanten op een gelijkwaardige manier samenwerken om het genezingsproces van
de patient te bevorderen;
• het centraal stellen van gezonde relaties tussen zorgverleners onderling en tussen
zorgverleners en pati?nten;
• het bevorderen van teamwork en teamgeest;
• het intact laten van ownership bij zorgverleners en patienten;
• het erkennen dat iedereen die zich in het ziekenhuis begeeft een zorgverlener is;
• het bieden van holistische en geintegreerde zorg waarin fysiek, mentaal, emotioneel
en spiritueel welbevinden allemaal even essentieel zijn voor genezing;
• het defini?ren van het ziekenhuis als onderdeel van de gemeenschap en de
gemeenschap welkom heten om actief bij te dragen.
Leefregel 2: de juiste medewerkers behouden en aantrekken
Iedere medewerker wordt in het sollicitatiegesprek gevraagd naar diens “purpose of life”.
Alleen als je vanuit je persoonlijke drive anderen wilt helpen wordt je aangenomen. Alle
medewerkers ontvangen een training en structurele begeleiding in het aangaan van gezonde
helende relaties met patienten. Hun aanpak is gebaseerd op de waarde: “healthcare is a calling
for those who serve”. In voorkomende gevallen waarin een medewerker niet actief bijdraagt
aan de visie, dan wordt de medewerker gevraagd of hij of zij wel op zijn plaats is in het St.
Charles. In alle gevallen wordt een eervol vertrek nagestreefd. Wanneer een medewerker wel
de visie ondersteunt maar qua taakinvulling niet op zijn plaats is wordt een passende plaats
gezorgd. Niemand wordt actief ontslagen.
Leefregel 3: de menselijke relatie als uitgangspunt hanteren
In het St. Charles worden relaties die patienten hebben met hun dierbaren op geen enkele
manier onderbroken of verbroken. Sterker nog, men doet er alles aan om het verbond van
menselijke relaties rondom de patient te versterken. Naast een logeerbed op de
kamer van de patient is er de mogelijkheid voor familieleden kosteloos met een camper, caravan of
tent op een apart terrein te verblijven. Men kent daar dus ook het verschijnsel "bezoekuren" niet. Iedere medewerker van het St. Charles is doordrongen van het belang van menselijke relaties. Als je
in het St. Charles komt moet je het gevoel hebben dat er voor je gezorgd
wordt.
Leefregel 4: afzien van hierarchische verhoudingen, het aangaan van functionele relaties
Door de alle processen en procedures te “redesignen” is een nieuwe organisatie ontstaan.
Centraal in het St. Charles staan de relaties van patienten met zijn familie, verwanten en hulpverleners. De teams op verpleegeenheden vormen het hart van de organisatie, zijn multidisciplinair en zelfsturend. Zij staan centraal als "caregivers" in het organigram. Alles er daaromheen wordt gedefinieerd als facilitator. Vele managers waren overbodig, teams werden op hun verantwoordelijkheden aangesproken en conflicten werden veel meer onderling opgelost. Dit leidde tot het wijzigen van het traditionele organogram ook wel “de hark” genoemd in een nieuwe vorm: "de cirkel". Zie figuur vorige pagina.
Leefregel 5: het leren van met niet-zorg bedrijven: benchmarken
Ingegeven door zelfonderzoek naar de kwaliteit van zorg bij patienten kwam men tot de conclusie dat patienten in traditionele ziekenhuizen een aantal belangrijke zaken missen:
• werkelijke betrokkenheid van hulpverleners bij hen als persoon in plaats van puur
professionele betrokkenheid ingegeven door kennis over het ziektebeeld;
• de vrijheid en mogelijkheid om zelfstandig keuzen te maken die afwijken van het
bestaande aanbod in plaats van geharnast te worden in het standaardaanbod;
• het gevoel welkom te zijn en de ruimte te krijgen om te doen en handelen naar
welbevinden in plaats van gedwongen te worden tot aanpassing aan de traditionele
ziekenhuisnormen;
• niet alleen zorg voor lijf en leden maar vooral ook zorg en aandacht voor
emotionele en spirituele ontwikkeling;
• het ervaren van de bedrijfsvoering als faciliterend aan de behoeften van pati?nten en
hun familie en verwanten in plaats van belemmerend;
• omringd worden door ge?nspireerde en liefdevolle "caregivers" die tijd voor jou
hebben en het belangrijk vinden om die tijd aan jou te geven;
• inzicht in de kosten.
Het St. Charles wilde de wensen van de patienten vorm geven en besloot te gaan leren van de
“de besten” (benchmarken). Als voorbeeld wordt de Room Service genoemd. Aangezien 30%
van het ziekenhuisvoedsel weggegooid werd wilde men leren van de experts op het gebied van
dienstverlening van voedsel: het Ritz Carlton. Samen met hen is onderzoek gedaan naar
mogelijkheden voor verbetering. Dit heeft geresulteerd in Room Service in het hele ziekenhuis.
Het aardige is dat dit niets meer kost, de patient de regie houdt over zijn eigen herstelproces en
dat de voedingstoestand van patienten veel beter is. Met als gevolg, minder kans op
complicaties en eerder ontslag. Daarnaast is ook gebenchmarked met Disney Coorporation, Les
Schwab Tires, Farells Ice Cream Stores, Nordstrom’s, South West & Alaska Airlines en de
Salvation Army. Dit alles om de kwaliteit van dienstverlening te vergroten.
Leefregel 6: een lange adem, conditie opbouwen om de verandering door te zetten
Het veranderproces in het St. Charles leverde aanvankelijk veel verwarring, angst en
onduidelijkheid op. Om die reden werd ervoor gekozen een aparte afdeling op te richten met
experts in het faciliteren van veranderingsprocessen. Men ging door en bleef geloven in de
verandering ondanks tegenslag. Medewerkers werden uitgenodigd om te reflecteren op hun
eigen persoonlijke levensverhaal. Het komt erop neer dat zij werden uitgenodigd met elkaar na
te denken over hun motivatie, dromen, ambities, angsten en frustraties. Tijdens opleidingen,
conferenties en bijeenkomsten werden medewerkers aangesproken op hun persoonlijke
leiderschap in hun leven, het al dan niet leven vanuit authentieke waarden en het volledig
benutten van hun talenten.
Leefregel 7: kiezen voor het avontuur van de trektocht en niet voor de veiligheid van de
georganiseerde reis
Het verandertraject is ingezet als een proces. Met de waarden en de visie als duidelijk ijkpunt is
men op weg gegaan. Je kunt het zien als een niet volledig georganiseerde reis, maar meer als
een trektocht. Het vehikel dat de mensen in de organisatie vervoerde tijdens dit proces waren
een aantal "gidsende" principes:
1. Draag zorg voor liefdevolle relaties.
2. Respecteer ieders persoonlijk ervaring als waardevol.
3. Respecteer de persoonlijke kracht van mensen en hun vermogen tot zelfgenezing.
4. Laat persoonlijke verantwoordelijkheid intact.
5. Sluit niet uit dat er meer is tussen hemel en aarde dan datgene wat wij met onze
verstandelijke vermogens kunnen bevatten.
6. Werk volgens een economisch model dat de effectiviteit van zorg bevordert.
7. Bevorder dat mensen continu blijven leren en het geleerde direct in de praktijk kunnen
toepassen.
8. Ga de verbinding aan door inclusief te denken en niet bij voorbaat mogelijkheden uit te
sluiten op basis van het bekende "ja-maar" denken.
9. Formuleer een visie die ruimte biedt aan betrokkenen om persoonlijk bij te dragen.
10. Begin direct, begin klein, schroom niet, zet door en steun elkaar….
Resultaten
De resultaten liegen er niet om. Enerzijds is er een toename van de kwaliteit van zorg. Dit uit
zich in nieuwe pati?ntservices, toename van direct patientencontact, verminderd gebruik van
medische aparatuur, verkorte wachtlijsten en toegenomen participatie van familie. Anderzijds
is er een toename van kosteneffectiviteit. Dit vertaalt zich naar verminderd management,
toegenomen productiviteit, een afname van het aantal fte per verblijf en een verminderd
gebruik van middelen. In cijfers kunnen bovenstaande resultaten als volgt weergegeven
worden:
• 86% toename van de directe zorg voor patienten;
• 60% afname van papieren rompslomp;
• 50% afname in roosteren, plannen en controle;
• 60% afname van het aantal zorgverleners per patient;
• 14% afname van opnameduur;
• 40% afname van managementtaken;
• 0 Ontslagen medewerkers.
Andere nog niet hard becijferde resultaten zijn reductie van het aantal ligdagen, spectaculaire
toename van de patienttevredenheid, diverse onderscheidingen voor buitengewone
dienstverlening, groot aanbod van verpleegkundig personeel dat in het St. Charles wil werken,
een sterke positie in de gemeenschap Bend en een enorme betrokkenheid van de burgers bij
"hun" ziekenhuis.
Het geheim
Wellicht is het geheim dat men er in geslaagd is een betekenisvolle organisatie te cre?ren.
Betekenisvol in de zin van de essentie van het ziekenhuis: een healing environment in a spirit
of love and compassion. In documentatie over het St. Charles lezen wij dat men het helemaal
gehad had met het medische systeem dat in een koude, steriele omgeving meende
patientgerichte zorg van kwalitatief hoog niveau te kunnen geven. Roepen dat het anders moet
kunnen is een. Het vervolgens opschrijven in je missie en daarmee publiceren in je beleidsplan,
jaarverslag en website is twee. Uiteindelijk gaat erom hoe dit handen en voeten te geven in de
organisatie, het ziekenhuis. Het roept meteen vragen op als; wat betekent het voor mijn
medewerkers, wat betekent het voor de begroting, wat zal de pati?nt er van merken, wat het
betekent het voor mij persoonlijk? In het St. Charles heeft men antwoord gegeven op de
bestaande situatie en van harte de verantwoordelijkheid genomen om deze te veranderen. In
het navolgende geven we enkele antwoorden.
Monica Haime en Harry Sonnenschein verrichten promotie-onderzoek naar leiderschap en veranderkunde in de gezondheidszorg. In het netwerk participeren deskundigen vanuit het Kwaliteitsinstituut CBO, de Stichting Servant Leadership Nederland, de Amstelacademie, SenZor, Haime Consult, Erasmus Rotterdam School of Management en de Soeterbeeckgroep.